一、重新认识经理人员在市场经济中的地位和作用

目前为止，经理人员的价值还没有得到足够的重视。政府依然把企业家的价值理解为行政官员的价值，习惯于对企业经理人员按干部考核、按行政级别就位，用加官晋职激励，不承认企业家利益的独立性，其人力资本得不到承认和实现；职工往往把经理人员视为职工的“父母官”，把企业家的人力资本等同于一般的人力资本，当给予经理人员较高的报酬时，心理上难以接受。

然而在发达国家，企业家的地位和作用看得相当高。马歇尔把企业家作为第四种生产要素，是一种稀缺的资源；日本的廉冈胜骑教授认为，企业成功与否，经营者占70%的作用；一些经济学家认为，企业家克服了市场的失灵；还有一些经济学家认为，企业家的人力资本最具能动性，是现代经济增长的一个重要源泉。

值得庆幸的是，随着我国市场经济改革的不断深化，人们对企业经理人员的重要性的认识正在逐步提高，例如，据1997年中国企业家调查系统进行的一项调查显示，49.9%的被调查的企业经营者认为，选聘优秀的企业经营者是搞好企业的关键；1997年的另一项调查显示，职工对年薪制的支持率高达75%。

二、以建立与完善经理市场为突破口，形成合理的经理人员优选机制

必须发挥经理市场在配置经营者才能这种特殊要素中的基础性作用。目前，对经理资源的配置还停留在行政性配置的阶段，既混淆了企业家与政府官员的区别，又混淆了企业家的人力资本与一般的人力资本的区别，市场化的程度很低，行政色彩很浓，而淘汰机制基本没有发挥作用。要通过经理市场建立经理人员的优选机制，必须：

1.改革现行的经理人员行政任命制，改为聘任制，并与现行干部管理制度脱钩，废除经理人员的行政级别和应享受的待遇规定，对外放开经理岗位。

2.明晰经理的人力资本的个人所有权及其商品特性，一次性结清与原企业的关系，鼓励经理人员走职业化道路。

3.促使经理人员改变观念，凭借自身的人力资本，在经理市场上追求个人财富的最大化，并在社会上形成经理人员这种“高级打工阶层”。

4.建立中介机构（如猎头公司），建立经理人才库，对经理能力进行鉴别，对经理的业绩进行追踪存档；利用现代化手段──互联网加强信息披露，保证市场中介机构提供真实的市场信息，形成争抢成功企业家的风气。

5.提高经理人员的流动性，使成功的企业家的人力资本在流动中增值，使缺乏能力的企业家在流动中被淘汰，让市场检验企业家的才能，也使经营者才能在流动中提高。

6.高校应加强对经理人员的培训，进一步开发企业家人力资源，促进企业家队伍的培养和建设。

7.积极建立现代企业制度，实现企业股权的多元化，使企业的经理人员真正由企业的所有者来选择，彻底改变目前国有企业经理人员由政府垄断性选择的状况。

三、以政企分开和产权改革为突破口，形成合理的经理人员分权机制

目前，经理人员分权机制不科学的主要障碍仍然是政企不分，因此，必须通过建立现代企业制度、公司化改造实现政企分开；同时，要大力推进地方政府体制改革，取消主管局，减少政府部门对企业不应有的干预；此外，应吸取国外发达国家的经验，结合我国实际，处理好所有者、董事会、经理层的分权问题。

四、以科学设计经理人员的报酬为突破口，建立有效的经理人员激励机制

1.改革现有的经理人员报酬制度。经理人员报酬的核算办法与支付方式应与企业员工的收入分配相分离，采用不同的形式；经理人员收入不应与职工平均收入挂钩。

2.利用经理市场的价值规律、供求规律和竞争规律，构建经理人员价格的形成机制和能力评价机制，让市场衡量企业家的价值，实现企业家收入确定的市场化和能力评价的市场化。

3.承认经理人员利益的独立性，使经理人员以被提拔到政府机构任职为目标转变为在市场竞争中自身利益最大化的目标。

4.科学确定经理人员的报酬结构。据德国《经济财刊》分析，发达国家经理人员的报酬由固定工资（约占45-65%）、奖金（约占12-16%）、股票和股票期权（约占14-30%）以及退休金计划（约占6-20%）构成，工资具有基本的保障作用，激励作用不大；奖金与业绩相关性大，有较强的激励作用，但容易引发短期行为；股票与股票期权使经理享有一定的剩余索取权，长期激励作用较大。当然，各国及各公司在经理人员报酬结构的设计上都有所不同，没有固定模式。我国应适当减少固定工资的比例，加大与绩效挂钩的报酬比例，特别是加大与长期激励相关的报酬比例；对于大多数未上市的公司，可创新性地采用风险金抵押制、干股制等新形式。

五、建立“一揽子”的经理人员约束机制

如何有效约束经营者，是经济学界八、九十年代的一个热门话题。詹森和麦克林（1976）认为，经理人员有激励去消费薪金外特权享有的东西，有激励去采取有利于自己而损害外部股东利益的投融资政策；法玛和詹森（1983）认为，所有权与控制权的分离意味着重要的决策机构并不承担它们决策所产生的财富效应的后果，即决策功能与风险承担功能事实上发生了分离；美国斯坦福大学青木昌彦教授1994年指出，独立于股东（外部人）的经理人员掌握了企业的实际控制权，在公司战略决策中充分体现自身利益，甚至和职工联手获取各自的利益，从而架空所有的控制和监督，使所有者的权益受到损害，这种现象被称为“内部人控制”（insider's control）。

国外对经理人员的约束可分为外部约束与内部约束，外部约束包括产品市场、经理市场和资本市场的竞争，来自银行的监督，来自法律的约束以及社会的监督；内部约束机制包括所有者及监事会对经理人员的监督。每一种约束机制都能起到一定的作用，但每一种约束机制都有一定的局限性。

1.资本市场上的接管机制能对经理人员产生较大的压力。美国1980年《幸福》杂志所列500家大企业中，近10%发生过收购交易，1985-1990年国内兼并和收购交易额为10700亿美元，占资本市场的41.1%，但这种约束方式的成本也是高昂的。

2.人们往往相信，股票价格的变动能反映企业经营的绩效，从而对经理人员形成压力，但1981年，耶鲁大学的robort shiller据1871-1979年间美国主要股票指数和红利之间关系的实证研究表明，由于股票价格波动较大，投机严重，股票价格不能用红利来解释。

3.一般而言，所有者对经理人员利用较强的激励机制来约束经营者，但当股权较为分散时，小股东往往缺乏这种积极性。在美国，机构投资者持股率占上市公司股份的40%。英国比美国还高，但机构投资者是“被动的股东”，不愿意介入公司的管理。日本1989年法人持股占72.8%，其中法人交叉持股占一半左右，但法人间相互持股并不以经理人员对股东更负责任为要旨，而是旨在加强公司与公司、银行与公司间的长期关系。

4.人们往往相信，董事会能代表所有者约束经理人员。但是，事实是，美国董事会成员一般由最高管理者从责任管理人员中选择，很少有单个股东通过持有大额股份取得董事地位的情况；日本的情况也与此类似。因此，单个的某一种约束机制对经理人员的约束力都是有限的，但相互替代或补充的“一揽子”内部和外部监督手段，则能实施对经理人员的有效约束。

总体而言，在日本和德国，董事会与主银行的监督作用较大，在美国与英国，外部市场约束机制的作用较大。在我国，应建立“一揽子”的经理人员约束机制，其中，内部约束机制的突破口应是培养机构持股者，外部约束机制的突破口应是建立相对完善的经理市场。可以这样考虑：

首先，经理人员的优选机制与分权机制必须配套。如果所选的经理是有能力的，但未能授予足够的决策权，会导致经营者才能的浪费。

其次，分权机制与约束机制必须配套，经理人员应具有经营控制权，但这种经营控制权也极易演变为职位特权，如果经理人员缺乏有效的约束，后果必然是内部人控制问题的严重化。我国放权让利的改革走不出“收放循环”的“怪圈”，使改革面临“两难选择”的尴尬境地，也说明了这一点。

再次，激励机制与约束机制必须配套。如果经理人员的合约内收入偏低，就可能寻求合约外收益补偿。建立有效的约束机制是引入有效的激励机制的前提，否则，经理人员既可保持高额的灰色收入和在职消费，又可获得高额的制度内报酬。

最后，优选机制与激励机制必须配套。企业家的绩效是其能力与激励的函数，在企业家能力既定的条件下，激励机制是否有效，就成为企业家成功与否的关键。